世界遺産カレンダーのこんな利用法

リーダー層に対しては、評価による賞与格差を思い切って拡大することが求められます。
またこのとき、評価結果を中心に集めるようなことはせず、結果として出てきた評価差をできるだけ反映させることが重要です。極端な場合、高い評価の人と低い評価の人に二極分化するかもしれませんが、それが実態であれば、むしろ適切だと考えます。
根本的にやり方を変えて、評価ポイント制の賞与制度というのもあります。人事評価の点数に等級や役職別の係数を掛け合わせ、各人のポイントとし、毎年決められる。
ポイント当たりの単価を掛け合わせるシンプルなものです。なぜ、等級や役職別の係数を掛けるかというと、同じ50点の評価であっても、一般の販売職と店長では、会社にとっての貢献度が違うためです。

個人別賞与の決め方もいくつかの方法があります。最もオーソドックスな方法は、基本給などの基礎額に平均月数を掛けたものをペースに、人事評価による格差（評価係数）を反映させるといったスタイルです。
ただし、この方式の場合、年功的な基本給をペースにすることで、評価による逆転が起りにくい。慣習的な平均月数の設定により、人件費コントロールが図れない。
幅の狭い評価係数により、賞与格差がつきにくいといった問題が考えられます。これらの対策として、基本給ではなく、例えば等級別の一律額をペースに計算する、平均月数を業績連動により決定するといったことがあげられます。
特に店以上のような考え方を基に、小売業・外食産業の賞与制度例を見てみることにしましょう。ある小売業の賞与制度ですが、等級別基礎額と役職手当をベースに平均支給率と評価係数を掛け合わせる算式となっています。
等級別基礎額は、1級から7級までの等級別の表にしています。この金額は、各等級それぞれの基本給表にある初号（1号）の金額をそのまま当てはめています。

給与については、同じ等級内でも評価の積上げによって昇給します。すなわち、経験を重ねた分、給与の上乗せがあるわけで、年功的な要素が残っているともいえます。
ところが、賞与を決める際には、より年功部分を排除しようということで、等級別基礎額を設定しているのです。もちろん、経験を重ねている分、新任の社員と同じ評価基準で勝負すれば有利なハズですから、高い評価を獲得し自ら賞与アップを図ってください、という仕組みです。
平均支給率については、半期ごとの全社経常利益計画の達成状況により決定しています。毎年、年度の初めに、経常利益計画達成時には年間○カ月分というように全社員に発表しますので、透明性の高い運営となっています。
また、この会社では、賞与総額の5％程度を社長裁量分として設定し、社長の思いによる配分ができるようにしています。中小企業においては、一定の枠内で経営者のサジ加減を残すほうが、効果的なケースも多いように思います。
もう1社、飲食チェーン業の賞与制度を紹介しましょう。この会社の賞与は大きく3本立てになっています。
全社業績賞与は、前年度の全社経常利益により決まります。基本給と役職手当をペースに、全社の売上高対経常利益率の水準によって、半期支給月数を掛け合わせることになります。
この部分は前期の決算により決定されるため、あらかじめ金額が分かっています。経常利益率が3％未満の場合には、支給されないこともあります。
店舗業績賞与は、所属店舗（本部は全店の平均値）の半期ごとの業績により決定します。店舗の売上高計画達成率と店舗売上高対貢献利益率改善度の2つの指標により、支給率が決まります。
この会社では、本部経費を含まない店舗ごとの利益を貢献利益と呼んでいます。売上高に対する貢献利益の割合が前期に比べどれだけ改善したかを、売上高計画の達成度と同様に重視しているのです。
この店舗業績賞与もゼロの可能性があります。一方、個人評価賞与は、よほどのことがない限り、一定分か支給されます。
もちろん各人の人事評価結果次第ということにはなりますが、平均点の人で半期1ヵ月分は安定的に支給されるのです。このように、全社業績、店舗業績、個人評価とされています。

この会社は、オープンな仕組みを人事方針に掲げており、業績や個人評価が決まれば、自動的に賞与が決定されるようにしているのです。年俸制を導入する場合、特に気をつけていただきたいのは、プロ野球型の年俸制にせず、ぜひとも「仮」年俸制にするということです。
プロ野球では、今年の活躍度合いによって来年の年俸を確定させる仕組みとなっています。最近では「出来高分」を上乗せするケースも増えてきましたが、基本的にはこのような方式です。
これだと、業績の状況が分からないのに、社員の給与だけが固定的な支出となり、経営上極めて不安定となります。そのため、成果や業績は、その期の年俸に反映させられるよう、年俸の一部を変動部分とし、業績や人事ご評価によって確定させる仕組みが必要なのです。
社員にとっても、努力した結果がすぐに反映されるため、励みになります。いっそのこと年俸制を導入しようという会社も少なくないでしょう。
国の機関である中央労働委員会の平成13年調査によると、従業員数1000人以上の会社では、約35％の企業が年俸制を導入しており、5年前の約13％から急激に増えてきています。中小企業では、従業員300人未満の会社で約17％（東京都の平成12年調査）とまだまだ少ないものの、導入予定または検討中の会社がこれとほぼ同数存在していることから、今後とも増加傾向にあることは間違いありません。

ところが、年俸制といってもさまざまで、極端にいえば、年功型の年俸制にすることさえ可能です。やはり、人事評価を明確にすることと、それを賃金格差に確実に反映させる基準が重要です。
ある食品スーパーの業績年俸制度の実例です。対象は、店長以上の管理職層で、それ以下の社員は月給制のままです。
「仮年俸」制を敷いており、基本年俸と役割年俸を合わせた額が年間の仮年俸になります。基本年俸は、等級と人事評価により、基本年俸表のなかで決定します。
人事評価による改定では、標準評価の場合±Ｏ号となり、昇給はしません。評価の高い人だけが年俸アップの対象となり、逆に評価の低い入は減給となる、厳しい制度です。
そのほか、等級の昇格・降格や、業務の役割拡大・縮小によっても基本年俸が変動します。業務の役割拡大とは、例えば、小型店の店長から大型店の店長を任されたものの、等級が上がるまでには至っていないといったケースです。
「役割年俸は、役職手当と考えていただいてかまいません。役職のレベルによって、年間の役割年俸額が決定されます。
この両者の合計である仮年俸を16等分した額が、月額支給分となります。これ以外には、通勤手当があるだけです。
賞与時には、仮年俸の16分の1である固定分に加え、同じように16分の1をペースにした変動年俸が支給されます。変動年俸は、ベース金額に、（半期間の人事に評価点／50）を掛け合わせた額となります。
評価点50点の人は、50点／50＝1を掛けることになり、仮年俸そのままの額が最終年俸になります。評価によって、仮年俸の14／16から18／16の間で年俸が決まる仕組みです。

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